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Digital360 cambia pelle, così il gruppo sfida i colossi della consulenza
C’è un momento, nella vita delle aziende, in cui la crescita non basta più e serve un salto di identità. Per Digital360 quel momento è arrivato, e a guidarlo c’è Andrea Cardamone, Executive Chairman del Gruppo e una delle figure che meglio conoscono le trasformazioni profonde del business italiano: nel corso della sua carriera ha guidato alcune delle principali rivoluzioni del settore bancario, contribuendo alla creazione dei primi modelli di banca digitale nel nostro Paese e partecipando a importanti operazioni di consolidamento nel mondo dei pagamenti.
Oggi Cardamone ha davanti una sfida diversa ma altrettanto ambiziosa: trasformare Digital360 da aggregatore di eccellenze a “One Company“, un’unica piattaforma industriale della consulenza per la trasformazione digitale. Un cambio di pelle vero e proprio, che ridisegna il perimetro e la natura stessa del Gruppo: non più un insieme di realtà specializzate che viaggiano in parallelo, ma un’unica società di advisory integrata, articolata nelle business unit Digital360 Advisory, Digital360GOV e Digital360Connect, al servizio di imprese e Pubblica Amministrazione.
La vicenda di Digital360 parte da un’intuizione. All’inizio degli anni Duemila, quando la trasformazione digitale delle imprese è ancora agli albori, cinque professori del Politecnico di Milano comprendono che il cambiamento non riguarderà solo la tecnologia, ma il modo stesso di operare di aziende e PA. E che la digitalizzazione non potrà essere affrontata con una sola competenza: serviranno insieme tecnologia, organizzazione, diritto, gestione del cambiamento e capacità manageriali.
Da lì una crescita molto diversa da quella delle società di consulenza tradizionali: invece di sviluppare internamente nuove practice, il Gruppo ha scelto di aggregare alcune delle migliori boutique italiane specializzate nei diversi ambiti della trasformazione digitale — cybersecurity, legal & compliance, intelligenza artificiale e digital adoption, change management, data e tecnologia, governance. I cinque fondatori oggi non ricoprono più ruoli operativi, ma restano un punto di riferimento strategico come principali azionisti, insieme al fondo internazionale Three Hills.
I numeri raccontano la solidità del progetto: circa 1.300 professionisti, presenza in 8 Paesi, oltre 1.600 clienti e ricavi attesi nel 2026 intorno ai 170 milioni di euro, tra crescita organica e acquisizioni mirate.
È qui che entra in gioco la visione dell’Executive Chairman. Secondo Cardamone, il mercato della consulenza sta vivendo una trasformazione profonda: per anni il valore è stato identificato con la dimensione delle società, mentre oggi le imprese chiedono altro — competenze verticali, rapidità di esecuzione, capacità di integrare tecnologia e cambiamento organizzativo, modelli più leggeri e vicini ai clienti. “La consulenza sta cambiando: oggi non basta essere grandi, bisogna essere rilevanti”, sintetizza Cardamone.
In questo scenario Digital360 gioca una partita diversa. Mentre i grandi player internazionali, storicamente focalizzati sui clienti di maggiori dimensioni, cercano ora di rafforzarsi nel segmento delle medie imprese, Digital360 in quel mercato ci è nata. “Chi sceglie Digital360 non compra un marchio. Compra competenza”, afferma Cardamone. E ancora: “Il nostro obiettivo non è diventare più grandi. È diventare più completi”.
La sfida, spiega, non è aggiungere nuovi “piani” a un edificio esistente, ma creare connessioni tra competenze diverse per offrire ai clienti un valore che nessuna singola specializzazione potrebbe generare da sola.
Al centro della strategia c’è naturalmente l’AI, che per Cardamone rappresenta una rivoluzione paragonabile alla nascita di Internet. Ma con un’avvertenza: il vero tema non è acquistare nuove tecnologie. “La partita non è vendere intelligenza artificiale. È aiutare le organizzazioni a cambiare davvero”, spiega l’Executive Chairman.
A sostegno della tesi, il management individua sette grandi forze che stanno trasformando la domanda di advisory: l’AI che entra nella fase della governance, dopo quella della sperimentazione; la convergenza normativa europea (AI Act, NIS2, DORA, CSRD) che rende inefficace ogni approccio a silos; il ritorno delle persone al centro della trasformazione; la resilienza — cybersecurity e continuità operativa — che diventa priorità dei consigli di amministrazione; la supply chain come tema di governance; la sostenibilità che evolve da obbligo normativo a leva competitiva; e infine il fattore tempo, con la velocità di trasformazione che diventa essa stessa un vantaggio competitivo.
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